Les changements de culture managériale sont souvent prescrits d’en haut. Les dispositifs de formation sensés les accompagner sont alors construits avec une implication a minima des personnes qui sont concernées au premier chef : les managers et leurs équipes.

Tout ceci n’aide ni pas à prendre le problème par le bon bout ni à favoriser les nécessaires remises en question. Beaucoup d’énergie est ainsi perdue à gérer des résistances pourtant évitables : les managers ont l’impression qu’on leur reproche de mal faire leur boulot, ils ne sentent pas entendus – mais priés d’écouter – et ils subissent des programmes qu’ils jugent éloignés de leurs besoins opérationnels.

Ce problème n’est pas simple à attraper. Mais si l’on souhaite faire bouger les lignes à l’intérieur des systèmes,  il est crucial de s’y attaquer.

Le baromètre managérial y apporte une des réponse – partielle sans doute, mais réelle. Il est né après 10 ans de tâtonnement, pour amorcer sur de bonnes bases des dispositifs de développement des compétences.

Formellement, il s’agit d’un outil de diagnostic simple comportant :

  • une grille synthétisant les 12 missions d’un manager
  • un process de travail.

Mais au-delà de son rôle dans l’amorçage, mon expérience est que cet outil change la tonalité des dispositifs :

  • parce qu’il permet à chacun de faire son autodiagnostic, il favorise l’appropriation par les participants ;
  • parce qu’il confronte la perception du manager à celles de son équipe, il fait bouger les représentations  ;
  • parce qu’il fait diagnostic sur le management de l’entreprise dans son ensemble, il déclenche des conversations constructives entre niveaux hiérarchiques.

Pour ces trois raisons, il est game-changing.

 

 

La spécificité de l’outil

  1. Le baromètre managérial va droit au but, sans jargon.
  2. Il balaie les rôles-clés d’un manager de façon très concrète.
  3. Les équipes y participent de façon anonyme via une application simple d’utilisation, accessible depuis un simple smartphone. Vous pouvez la tester ici.
  4. Le rendu visuel des résultats est impactant. Il favorise donc des prises de conscience et des conversations « d’un autre niveau ».
  5. Les résultats offres deux niveaux de lecture complémentaires :
    – Chaque manager dispose de ses résultats individuels, communiqués à titre confidentiel. Ils permettent la prise de conscience et le travail personnel.
    – L’ensemble de l’équipe dispose d’un rendu global, qui offre une photographie de la façon dont le management de l’entreprise ou du service est perçu. Cela permet la prise de conscience de blocages organisationnels ou d’axes de travail collectifs.

 

Les 14 dimensions du baromètre

Le baromètre peut être adapté à des contextes spécifiques. Mais dans la version que j’ai élaborée au fil des ans, il comporte 14 rôles-clés, valables quelque soit le niveau hiérarchique :

  1.  J’écoute
  2. Je garantis à chacun les moyens d’accomplir sa mission
  3. Je fixe des règles du jeu et des objectifs clairs
  4. Je mets en place des points individuels et des réunions adaptés aux besoins
  5. Je donne le bon niveau d’autonomie
  6. J’encourage à oser
  7. J’aide les personnes à développer leurs compétences
  8. Je traite les membres de mon équipe avec équité
  9. Je valorise les personnes
  10. J’accompagne les personnes démotivées ou en difficulté
  11. Je recadre les comportements qui le nécessitent
  12. Je pousse vers l’excellence
  13. Je favorise une bonne coopération au sein de l’équipe et entre les équipes
  14. Je donne un cap qui a du sens pour tous

 

Le process d’utilisation

L’utilisation du baromètre se fait en 4 étapes :

  • Un autodiagnostic par l’équipe de managers (1/2 journée)
  • Un sondage auprès des équipes (1 mois)
  • Un travail personnel sur ses résultats individuels (1/4 journée)
  • Un travail collectif sur la synthèse des résultats (1/4 journée)

 

Avant de donner quelques informations complémentaires sur mes sources, voici un aperçu plus détaillé de chacune de ces étapes.

 

Étape 1 : Autodiagnostic (1/2 journée)

1. Autodiagnostic individuel : après une présentation de chacun des 14 rôles-clés, chaque participant « baromètre » chacun des rôles-clés en utilisant un code couleur simple :

  • Vert : Je me sens totalement confortable
  • Jaune : Je me sens plutôt inconfortable
  • Orange : Je me sens inconfortable
  • Rouge : Je me sens totalement inconfortable

A l’issue de l’exercice, chaque participant numérote de 1 à 3 les dimensions sur lesquelles il estime devoir investir le plus d’énergie pour faire une différence auprès de ses équipes. Ce qui donne le rendu suivant :

 

 

2. Collecte de l’ensemble des autodiagnostics pour visualiser la représentation globale que l’équipe a de ses forces et de ses faiblesses. Puis échanges :

  • En groupes de 4, pour  donner de la profondeur de champ aux autodiagnostics en ayant le son et l’image.
  • En plénière, pour se poser sur ce qui se dégage de la photographie collective et les axes que cela dessine pour la suite du dispositif.

 

Étape 2 : Sondage (sur 15 jours à 1 mois)

Envoi d’un message à son équipe par chaque manager pour expliquer la démarche et inviter à répondre au questionnaire en ligne (si vous ne l’avez pas encore, vous pouvez le tester en cliquant sur ce lien).

Étape 3 : Débriefing (1 journée, 1 à 2 mois après l’étape 1)

1.  Communication des résultats collectifs une semaine avant le débriefing, mettant en regard la perception des équipes et l’autoévaluation que l’équipe avait fait d’elle-même

 

 

2.  Communication des résultats individuels la veille du débriefing, mettant en regard pour chaque item :

  • la perception de l’équipe,
  • l’autoévaluation du manager,
  • la perception globale des équipes sur l’équipe des manager.

3. Temps de réflexion individuelle guidée :

  • Qu’est-ce qui vous affecte le plus dans vos résultats ?
  • Qu’est-ce qui vous touche le plus dans vos résultats ?
  • Une chose qui est pour vous vraiment difficile à comprendre ou à prendre « telle qu’elle » ?
  • Une chose à propos de laquelle vous ne savez pas quoi faire ?
  • Comment décririez-vous votre état d’esprit en face de ce feedback ?
  • Qu’attendez-vous de vos partenaires durant le temps de travail à venir ?

4. Sessions de travail en trinômes sur les résultats individuels.

5. Travail en équipes sur les résultats collectifs :

  • Qu’est-ce que ces résultats disent de vos forces ?
  • Qu’est-ce que ces résultats disent de vos faiblesses ?
  • Qu’est-ce qui est le plus surprenant pour vous ?
  • Qu’est-ce qui est le plus désagrable pour vous ?

6. A l’issue, retour et discussion en plénière : Que tirez-vous de tout cela ? Que voulez-vous entreprendre ? Quels messages souhaitez-vous adresser aux équipes ?

 

 

Si vous avez envie de tester cet outil et ce process pour amorcer sur des bases différentes vos dispositifs de développement des compétences managériales, n’hésitez pas à me contacter ici. Nous pourrons réfléchir à une version qui soit plus adaptée à votre besoin précis.

 

Mes sources d’inspiration

1. J’ai été fasciné en découvrant il y a 10 ans dans le livre de Ricardo Semmler, A contre-courant, le questionnaire plein de bon sens utilisé chez Semco. Il permet aux employés de l’entreprise de faire un retour d’image à leur manager tous les six mois. Pour la première fois, je découvrais un outil de feed-back ultra-spécifique, allant droit au but, dans une langue compréhensible par tous. Un outil utilisable à tous les niveaux de l’entreprise, et qu’un ouvrier en production pourrait remplir sans avoir l’impression de déchiffrer un formulaire administratif. Terriblement efficace, même si je le trouvais par ailleurs insuffisamment bienveillant pour les managers, tant dans ses modalités de mise en œuvre que dans ses tournures. Bref, un bel outil, mais que je ne me voyais pas utiliser tel quel.

2. A peu près au même moment, je découvrais  avec bonheur le Q12 de Gallup, présenté par C. Coffman et S. Buckingham dansManager contre vents et marées. Ce petit chef d’œuvre de concision comportait douze questions – et pas une de plus. Le Q12 avait beaucoup d’avantages : il était assis sur une étude scientifique, les formulations étaient d’une simplicité biblique et il balayait de façon exhaustive « ce que font les plus managers du monde – dirigeant, cadres moyens ou contremaîtres pour attirer, orienter et fidéliser les salariés talentueux » (p. 22). Je l’ai beaucoup utilisé, je l’ai beaucoup fait utiliser, et j’ai vu la puisance d’un outil assis sur des bases solides, simple et concis. Mais le Q12 n’attrapait pas, en tant que telles, les différentes missions d’un manager, son angle d’attaque étant d’abord celui de la motivation.

3. Le méconnu Servant Leadership. A journey into the nature of legitimate power and greatness de Robert Greenleaf a nourri plus tard ma réflexion sur le management. Il a été important dans la maturation du baromètre managérial.

4. Mais ce qui a joué le rôle de catalyseur, c’est d’abord le contact permanent avec les participants aux différentes programmes de développement managérial que j’ai animé depuis 10 ans, les échanges avec mes clients et mes associés au cours de ces missions, et – ultimement – la découverte du baromètre, cet outil constitutif de l’identité de La Boétie Partners, dont je mesure chaque jour un peu plus l’impact lorsqu’il s’agit d’accompagner la transformation.