Pourquoi se lancer dans ce vaste chantier qu’est l’écriture d’une vision ? Le jeu en vaut-il vraiment la chandelle ? Consacrer un article à ce sujet peut sembler inutile pour trois raisons :

• Primo, la réponse paraît évidente : une vision sert à donner du sens. L’homme a besoin de sens, la vision donne du sens, fermez le ban. Pas besoin d’en dire plus.
• Secundo, les dirigeants qui souhaitent lancer un travail de visioning sont déjà convaincus qu’il faut y aller. Ils le sentent au fond d’eux-mêmes, au moins confusément. Inutile donc de s’escrimer à prêcher des convertis.
• Tertio, les raisons d’un dirigeant sont la plupart du temps si singulières qu’il peut paraître vain de tenter d’en dresser une liste exhaustive. Elles sont en effet étroitement liées à la fois au momentum que vit son organisation et aux convictions fortes qui l’animent.

Mais précisément : un patron peut très bien sentir qu’il faut y aller et, en même temps, peiner à exprimer et à transmettre sa conviction autour de lui. Par ailleurs, ceux qui l’entourent peuvent avoir une perception très différentes des enjeux de cette démarche.

C’est ce qui fait pour nous l’intérêt de se confronter, personnellement ou en équipe, à la conviction qui animait d’autres qui ont tenté eux aussi l’aventure avant nous.

Notre sujet n’est donc pas ici d’empiler des arguments. Il s’agit plutôt de creuser trois cas emblématiques – Engie, Microsoft et Danone – pour voir ce que leur histoire à d’intéressant à dire sur notre sujet. L’intention qui nous anime est simple : offrir des points de vue auxquels se confronter – seul ou en équipe – pour préciser ses propres motifs et assoir sa détermination.

Alors, une vision, à quoi bon ?

1. Redonner du champ : Engie

Dans une interview consultable ici, Isabelle Kocher explique que c’est la nécessité d’évoluer vers une organisation beaucoup plus décentralisée qui justifie pour elle l’importance de se doter d’une vision :

Pour moi la première caractéristique d’un leader c’est de définir clairement ce qu’est le purposeet de faire en sorte que chacun s’identifie à ce purpose et le porte profondément, quel que soit sa position dans l’entreprise. Cela permet de mettre en œuvre une organisation beaucoup plus décentralisée.

Je crois en effet à des organisations décentralisées où l’on peut redonner à chacun une bien plus grande liberté de manœuvre. C’est comme ça que les organisations sont les plus dynamiques, les plus innovantes. C’est comme ça aussi qu’on recrute les meilleurs – car ils attendent plus de capacité d’action. Pour ça il faut un purpose très fort, de sorte qu’on puisse ensuite donner beaucoup de champ, beaucoup de latitude de décision aux collaborateurs, parce qu’ils ont une boussole, un cap qui est très clair.

La vision joue ainsi le rôle d’une clé de voûte : elle permet que les forces à l’œuvre dans l’ensemble de l’édifice concourent à son élévation et à sa solidité au lieu de se neutraliser, de se faire concurrence, au risque de conduire à son effondrement.  Et si la clé de voûte remplit cette fonction, c’est que son influence se fait sentir, par diffusion, jusque dans les parties qui sont le plus à la périphérie de l’édifice. A contrario, nous pouvons formuler l’hypothèse que les rigidités d’une organisation sont proportionnelles à son manque de vision, et qu’un fonctionnement excessivement bureaucratique n’est en fait que le symptôme d’une absence cruelle de vision.

Une anecdote tirée du best-seller d’I. Getz et B. M. Carney, Liberté & Co,illustre ce rôle pivot de la vision dans un système où les salariés possèdent un large pouvoir de décision. Il s’agit du dialogue savoureux entre Bod Davids, patron du domaine viticole Sea Smoke Cellars, et l’un de ses cadres :

Un jour d’été de 2003 où il se trouve aux Bahamas, Davids reçoit un coup de fil du directeur et viticulteur en chef de son vignoble, Victor Gallegos :
« Il faut que je vous parle, dit Gallegos. J’ai un problème avec Ie raisin 2003.
– Bien, répond Davids laconiquement.
– Il va falloir procéder à une vendange verte », annonce Victor, faisant référence à une technique qui consiste à supprimer prématurément une partie des grappes sur chaque cep pour améliorer les chances de maturation des autres, compromises par de mauvaises conditions climatiques.
– « C’est vous qui êtes viticulteur, pas moi. Pourquoi m’appelez-vous ? demande Davids.
– Je suis bien ennuyé.
– Je vous répète que je ne suis pas viticulteur. Je ne peux rien faire pour vous.
– C’est qu’il va falloir éclaircir beaucoup, insiste Gallegos.
– Bon, qu’est-ce qui se passe, exactement ?
– Eh, c’est qu’il y a toutes sortes de difficultés », se débat Gallegos.
Davids commence à comprendre quel est le vrai problème.
– « Quelle quantité faut-il vendanger en vert ? demande-t-il.
– Beaucoup.
– Vous ne répondez pas à ma question.
– Ça représente 1,8 million de dollars de ventes au détail », finit par lâcher Gallegos, mettant Davids – comme celui-ci nous l’a expliqué plus tard – « en position de prendre la décision » à sa place.
Mais Davids ne se laisse pas faire.
« Je vais vous repréciser votre mission, dit-il. Votre mission est de faire pousser le meilleur raisin qu’il est humainement possible de faire pousser sur ce site.
– Ça représente tout de même 1,8 million de dollars, réplique Gallegos, visiblement au supplice.
– Je vais vous répéter quelle est votre mission. Elle est de faire pousser le meilleur raisin qu’il est humainement possible de faire pousser sur ce site. Je ne suis pas viticulteur. Je ne sais pas comment on fait. Votre mission est de faire pousser le meilleur raisin qu’il est humainement possible de faire pousser.
– Mais ça représente 1,8 million de dollars ! implore Gallegos.
– N’essayez pas de vous décharger de ça sur moi. Au revoir. »
Gallegos a vendangé en vert. Et Davids a refusé d’endosser à sa place la responsabilité de cette mesure radicale.

 On voit à l’œuvre dans cet exemple la puissance ordonnatrice d’une vision forte, claire, partagée, qui permet d’élargir les champs de responsabilité, de ne pas interférer avec l’autonomie de décision laissée aux collaborateurs parce qu’on les sait dotés d’un GPS, d’un guide leur permettant de s’orienter de façon sûre. Quitte, parfois, à les remettre face à cette boussole, comme le fait si bien Bob Davids.

2. Redonner du souffle : Microsoft

Dans son livre Hit refresh. The Quest to rediscover Microsoft’s soul and to imagine a better future for everyone, le CEO de Microsoft Satya Nadella explique pourquoi, dès le premier jour de son entrée en fonction, il a fait de cette quête sa priorité : « Nous devions redécouvrir ce qui serait perdu dans le monde si Microsoft disparaissait purement et simplement. Nous devions répondre pour nous-mêmes à la question : Pourquoi existons-nous ? Il était temps de redécouvrir ce qui nous rendait uniques ».

Dans ce récit passionnant, le deuxième successeur de Bill Gates raconte ainsi comment il a entrepris de sonder les profondeurs vivantes de son organisation, en revisitant son histoire et allant au contact des équipes disséminées à travers le monde. Avec une intention précise en tête : raviver la passion qui animait les salariés de l’entreprise.

Cette passion habitait, estime-t-il, la vision des origines — A computer on every desk and in every home – sans que cela ne soit toutefois explicite :« J’ai toujours été ennuyé par le fait que nous ayons mélangé un objectif temporaire avec une mission durable.C’était – certes – une ambition courageuse, ambitieuse, inspirante. Mais nous l’avions fait, au moins dans le monde développé ». Ce cap une fois franchi, il ne restait plus grand chose de l’énergie qu’il avait infusé dans l’entreprise durant son âge d’or.

Satya Nadella décrit ainsi une entreprise qui a perdu le feu sacré qui l’habitait. Une entreprise « fatiguée », « résignée » face à ses concurrents, où la culture de la compétition avait dégénéré en graves divisions internes. Une société qui se retrouvait à la remorque du marché sur de nombreux segments où son avenir était en jeu.

C’est la conviction profonde que la renaissance de Microsoft ne pouvait venir que d’un ré-approfondissement de sa mission qui lui fait mettre toute son énergie sur ce sujet. Pour aboutir, après des mois d’écoute et de discussions menés en tous points du globe, à une formule ramassant en quelques mots ce qui animait cette énorme machine : « Plus j’y pensais, plus je m’interrogeais sur ce qui avait pu nous motiver alors. Quel était le souffle qui se trouvait derrière la toute première ligne de code écrite en langage BASIC sur cet ordinateur rudimentaire qu’était l’Altair ? Il s’agissait finalement de donner de la puissance aux gens. Et c’était toujours ce qui motivait tous nos efforts : To empower every person and every organization on the planet to achieve more. Telle était l’essence de notre mission. Nous faisons des choses qui aident d’autres personnes à faire des choses, et à les faire advenir. Nous fournissons les ressources que d’innombrables utilisateurs pourront utiliser pour bâtir quelque chose qui leur survivra ».

L’ouvrage de Satya Nadella a été écrit « au milieu du gué ». Il parle de l’enthousiasme suscité par cette démarche, de ces centaines d’employés répondant à son mail du 10 juillet 2014, dans lequel pour la première fois il partageait cette mission, dont il dégageait par ailleurs des ambitions claires pour l’avenir : priorité au développement des outils collaboratifs, au renforcement du cloud et à l’expérience utilisateur (from needing to choosing windows). La conviction du patron de Microsoft est que la clé de renouveau réside d’abord dans ces sujets « culturels » : « The C of CEO is about  being the curator of the culture. To me it is everything ». Nous verrons dans la durée si sa conviction était fondée, mais il est indéniable que quelque chose s’est produit qui a changé la donne.  Microsoft is back.

3. Faire des choix stratégiques : Danone

Le cas Danone constitue une illustration saisissante de l’importance de la vision pour opérer des choix structurants. Les transformations opérées chez Danone par Franck Riboud au fil des ans montrent en effet le corollaire d’une vision forte, lorsqu’elle est opérante : des partis-pris clairs, résolus, courageux. Le film Danone, 40 ans d’une trajectoire unique (consultable ici en version courte, et ici en version longue) et l’ouvrage de Jérôme Tubiana La saga Danone en font un récit assez détaillé.

Sous la conduite de son père Antoine Riboud, le Groupe BSN-Gervais Danone avait en effet connu un foisonnement de rachats successifs, souvent réalisés avec opportunisme au gré des circonstances. Cela faisait dire à cet homme doté de convictions profondes et d’un sens des affaires redoutables : « Nous sommes un groupe d’épiciers avec une saga. Si l’aventure disparaît, on ne sera plus qu’un groupe d’épicerie ».

Lorsque son fils lui succède en 1996, le contexte est difficile. La pression est forte sur les marchés. Il est clair pour ce successeur dont la légitimité est loin d’être encore assurée que la stratégie du groupe doit être renouvelée : « Danone ne peut pas être à la fois mondial et présent dans autant de métiers ». Il opère alors un recentrage radical de l’entreprise sur trois métiers, sacrifiant des divisions très rentables pour aller « là où le potentiel de croissance est le plus fort et où ses atouts sont les meilleurs notamment en termes de notoriété de ses marques à l’international ». Danone se réorganise alors autour de 3 métiers : les produits laitiers, l’eau et les biscuits. Comme Franck Riboud le résume ainsi lui-même : « Je te confie Danone, ça s’est traduit par : je vends 60% du chiffre d’affaires de Danone. Il fallait oser ! ».

Ces choix radicaux, qui bouleversent profondément le périmètre de l’empire paternel procèdent d’une intuition : l’ADN de Danone depuis l’origine (avant même l’arrivée de la dynastie Riboud), c’est la santé ; seuls les métiers liés à la santé doivent donc être conservés. Mais à l’époque, Franck Riboud ne va pas au bout de cette logique, et l’intuition qui est déjà l’œuvre n’est pas explicitée en tant que telle. Elle le sera 9 ans plus tard, en 2005, lorsque des rumeurs d’OPA conduiront l’entreprise à entreprendre, sous l’inspiration de son PDG, un grand travail de réflexion sur son « uniqueness ». C’est de ce chantier que sortira la première formulation de la mission de Danone : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ».

Cette cristallisation d’un informulé déjà opérant dans les choix stratégiques de 1996 va conduire Franck Riboud à trois choix tout aussi forts qui parachèvent ses audacieux paris initiaux : la vente de la division biscuits, peu cohérente avec la priorité donnée à la santé ; l’acquisition de Numico– qui vient renforcer le métier de l’alimentation infantile ; le lancement de Grameen Danone en partenariat avec Muhammad Yunus.

Ce réancrage vigoureux à l’inspiration des origines, à l’identité profonde du Danone fondé en 1919 par Isaac Carasso, semble ainsi avoir donné à l’entreprise et à son dirigeant l’énergie d’aller encore plus loin dans des partis-pris qui cristallisent encore davantage l’unicité d’un Danone désormais structuré autour de 4 métiers – eau, produits frais, nutrition infantile, nutrition médicale – et agissant de façon résolue dans le monde du social business

C’est ce dernier sillon que le nouveau PDG Emmanuel Faber veut aujourd’hui creuser, relayant et approfondissant ce profond et patient travail de clarification de l’identité du Groupe.

Une conclusion

Nous aurons sans doute l’occasion, au cours des mois à venir, d’écouter d’autres dirigeants et de nous intéresser à d’autres expériences. Nous le disions en préambule : toutes ont quelque chose de différent à raconter. Car ceux qui entreprennent cette longue quête ont tous leurs motifs, qui parfois se rassemblent, parfois se recoupent, mais ont toujours une touche singulière.

Quoiqu’il en soit, ces récits convergent unanimement sur un point : il se passe quelque chose dans les entreprises qui se lancent dans un travail de visioning. Nul n’en sort indemne. Il y a un avant et un après.

Cette conscience de l’enjeu nous incite à consacrer notre prochain article au soin à apporter aux mots. Nous verrons ainsi comment formuler la mission au bon niveau, pour lui donner toute sa puissance inspirante.

Thibault Vignes et Jean-Gabriel Kern, La Boetie Partners (www.laboetiepartners.com)
Cet article fait partie de notre série consacrée au thème « Vision, Visioning, Visionnaire ». Le prochain article portera sur le thème : « Comment construire sa vision ? »